Nul ne peut ignorer, qui a travaillé un temps dans un grand groupe, que les valeurs
sont la tarte à la crème des entreprises. Elles sont présentées aux candidats
lors d’un entretien de recrutement, rappelées lors de la présentation de la
société à des fournisseurs, placardées dans le hall d’accueil, rappelées sur
les revues internes mais également évaluées lors des entretiens annuels des
collaborateurs.
Nul ne peut ignorer non plus que
ces derniers n’en ont pas grand-chose à faire en vérité ! Mais cela fait
partie du jeu d’acteurs attendu, donc parlons des valeurs si l’on m’interroge
sur l’entreprise. Personnellement, la valeur courage d‘un de mes premiers
employeurs m’a toujours généré un petit rictus ironique. Courage, oui mais
plutôt « Courage, fuyons » ! La seule idée de me faire évaluer
sur des valeurs me faisait hérisser le poil…
Les valeurs sont des notions intimes et je ne me voyais pas exposer mon intimité à un manager pas choisi et sans doute mal dégrossi sur le sujet!
Les valeurs sont des notions intimes et je ne me voyais pas exposer mon intimité à un manager pas choisi et sans doute mal dégrossi sur le sujet!
La première est vraiment
intéressante. Elle résume bien la situation. L’innovation est mise en avant car
les dirigeants ont compris son absolue nécessité pour les produits de demain.
Il faut innover pour ne pas se faire grignoter par les concurrents ou les
petits. Mais attention, il ne s’agit pas non plus de faire n’importe
quoi ! L’innovation doit faire l’objet d’un processus bien compris et
argumenté. Avec un beau RACI de préférence (Outil de partage des tâches :
R pour Responsable de la tâche, A pour Accountable (devra rendre compte de), C
pour Consultation, I pour information). C’est comme mettre l’amour en équation.
Au final, les innocents lancés
dans l’aventure de favoriser l’innovation au sein de leur entreprise, souvent
avec enthousiasme et « fraicheur », se brulent les ailes ou s’agitent
en vain. Pour résoudre ce problème, certaines compagnies ont compris qu’il
était plus simple de racheter les petites entreprises innovantes pour avoir des
idées innovantes. Certes, du coup, ça stérilise ces petites entités – car il
faut bien les intégrer dans le moule rapidement, i.e. les faire rentrer dans le
rang – mais il y en aura d’autres. Ou pas …
Par contre, les plans B pour les
valeurs esprit d’équipe, intégrité, respect sont plus complexes. Certes, il est
possible de faire intervenir en grand show et à prix d’or des grands sportifs,
des gourous du management ou de la méditation, des dirigeants d’ONG. Mais cela
ne suffit pas à injecter de l’esprit d’équipe à ces collaborateurs décidément
bien rétifs.
Dans cette liste de valeurs prioritaires, il en manque une à laquelle tous pensent.
Mais personne ne l’avoue. C’est la valeur sécurité. Pas la sécurité physique
des personnes mais la sécurité du travail.
Elle doit pourtant jouer un rôle
central quand on voit combien certaines personnes sont prêtes à endurer de harcèlement
ou de charge de travail pour ne pas perdre un emploi ? Chaque valeur à son
prix à payer. La crise de 2009 a vraiment amplifié le phénomène et tous les
derniers jeudis du mois nous rappellent les 20 000 nouvelles personnes du
secteur privé n’ayant plus la sécurité de leur poste mais juste celle d’aller
en entretien mensuel à pole emploi.
Quand j’ai commencé à accompagner des demandeurs d’emploi, je me suis rendu compte
que les personnes en face de moi n’étaient pas des délinquants, ni des fainéants
(je n’en doutais pas avant, laissez-moi finir :->), mais au contraire
des gens sérieux qui avaient progressé dans leur carrière, s’étaient formés, avaient
évolués, s’étaient maintenus à jour. En gros, ils avaient suivis les
recommandations des RH et managers,
souvent plus, mais cela n’avait pas suffi. Ils étaient juste un peu trop ceci
(vieux ?) ou pas assez cela (malléable ou mobile ?). Bref, ils se
sont fait ‘arnaquer’ grave, surtout s’ils ont eux voulu suivre à la lettre les
valeurs prônées par leur société.
Lorsque les projets et autres managements transverses ont commencé à débarquer en masse
dans les sociétés, ils ont contribué à changer la donne de la sécurité. Avant, les
employés étaient rattachés à un manager au sein d’un service appartenant à un département.
C’était un silo certes, mais un silo protecteur. Pas de contact avec les
clients le plus souvent, ni trop avec d’autres départements. Or ces profils,
les extérieurs, les « étrangers », sont sources de stress. Chacun
était protégé par l’organisation : les collègues, le chef, le directeur.
L’arrivée du management transverse et la déstructuration des organisations les a
laissés seuls face à l’extérieur, sans aucun soutien le plus souvent. Adieu la
sécurité du quotidien, adieu aussi la sécurité
du lendemain.
Car qui défendra le collaborateur
s’il fait une erreur ? Plus grand monde en vérité. Le chef est lointain ou
débordé, le responsable transverse/fonctionnel n’est pas là pour ça. Donc, l’alternative
est de prendre soin de soi et de se défendre seul.
La première stratégie est de quitter l’entreprise pour se mettre à son compte ou
dans une toute petite structure. Il n’y a personne pour me défendre, je n’ai
pas la sécurité, mais au moins je ne subis pas les inconvénients d’une grosse
structure. A moi d’assurer ma propre sécurité. La multiplication des indépendants
et des chambres d‘hôtes permettent de mesurer l’ampleur du phénomène.
La seconde stratégie est de se
rapprocher d’un corps constitué solide : les organisations syndicales. Et
donc devenir Délégué du personnel par exemple. Ou représentant syndical. Là, la
sécurité est presque totale.
La troisième stratégie, la plus répandue,
est de faire profil bas et de se de-investir de son travail en faisant le
minimum, dans le respect des règles bien entendu. Ceci explique les 65% de
personnes désengagées dans les entreprises françaises selon l’étude Gallup[ii].
Donc, oui, les valeurs sont bien
au centre des entreprises. Pas celle des RH et des directions, mais la valeur
sécurité. La seule que les entreprises privées ont du mal à mettre en avant.
Les valeurs sont en vérité un point d’arrivée et non pas un point de départ. Les compagnons
du devoir n’ont pas du passer de longs week-ends au moyen âge sous la direction
d’un coach de l’époque pour définir la fraternité comme une valeur centrale. Ce
sont les actions qui ont fini par mettre en avant la solidarité comme une clé
de voute du fonctionnement de l’organisation.
Un autre exemple plus récent concerne les entreprises libérées et
comment les mettre en œuvre ? Tous les dirigeants sont d’accord pour plus
de collaboration des salariés. Mais comment injecter la valeur
collaboration ?
A ce jour, la seule valeur qui apparaît
clairement et concrètement dans bien des organisations, résultat des actions
vécues, c’est la valeur protection de soi. Tout le monde se protège, assure ses
arrières. C’est une valeur très répandue en entreprise mais rarement placardées
sur les panneaux des halls d’accueil.
Mais concrètement ? A quoi sert ce constat s’il ne permet pas
d’améliorer le sort des personnes au sein de l’entreprise ?
L’effet pervers
des valeurs imposées au sein des entreprises est particulièrement marqué sur
ceux qui accordent justement beaucoup d’importance aux
« valeurs » aux sens large. Ou plus précisément sur ceux qui se
sont attribués les valeurs de l’entreprise en général, de leur société en particulier :
les « bons » éléments. Ce sont eux qui souffrent le plus du décalage
entre valeur affichée et réalité du terrain. Ce sont eux qui vont innover avant
de comprendre que l’innovation ne doit pas remettre les rôles en place. Ce sont
eux qui vont respecter les personnes et attendre du respect en retour. Ce sont
eux qui qui vont tenter l’intégrité et l’esprit d’équipe, avant de comprendre
la complexité de la situation. Pour rester en ligne avec leurs idéaux, ou du
moins ceux de l’entreprise qu’ils pensent souvent être les leurs, ils vont
compenser par le travail, la rigueur, l’engagement de soi. Ce sont alors de
bons candidats au burnout.
Ces personnes
de retour en entreprise après un burnout - c’est également vrai après un
cancer, une maladie grave, un accident - sont en questionnement. Le plus
souvent sur leur identité et leurs valeurs dans un premier temps. Être arrêté
longtemps n’est pas dans les valeurs de l’entreprise car innovation, créativité,
courage, esprit d’équipe, par exemple, sont exactement les valeurs opposées aux
situations vécues par les malades. Les valeurs du malade ne sont pas celles de
l’entreprise.
Pour lutter, un malade va souvent
se replier sur lui. Il a peur. Il
devient désagréable et irrespectueux des autres. Il s’isole. Il revient aux
fondamentaux, dormir, manger, ne pas souffrir, passer la journée.
Tout à fait à l’opposé des
valeurs traditionnelles de l’entreprise. Le courage de faire face à une situation
difficile, du mieux que l’on peut, avec les moyens du bord, n’a rien à voir
avec le courage plastronnant sous-entendu de l’entreprise.
Ce vécu là, ce courage là, bien
réel lui, n’est pourtant pas souvent perçu par l’entreprise comme une richesse.
Mais plutôt comme un poids.
Aider la personne dans sa reconstruction passe
donc nécessairement par un travail sur les valeurs propres de la personne. Mais
attention, pas les valeurs passe-partout, pas celles qui créent le consensus
dont on discute entre la poire et le fromage dans les diners comme la liberté,
la justice. Non, les valeurs intimes, propres à chacun.
Milton Rokeach (1918-1988), professeur de psychologie à l'université
du Michigan permet d’aller plus loin. Il détaille deux types de valeurs :
les valeurs instrumentales et les valeurs terminales[iv].
Les valeurs terminales, ou buts
de l’existence, représentent elles ce qui sera important au bout du bout, à 99
ans ! Qu’aimerais-je pouvoir me dire ? Avoir eu une famille heureuse,
avoir vécu en harmonie etc…Les 18 valeurs terminales interrogent plus sur les
grands choix stratégiques et d’orientation de vie. Là aussi, pas de priorité
morale : avoir réussi socialement n’est pas moins digne ni plus que
d’avoir faire preuve d’amour tout au long de sa vie.
Le travail sur les valeurs instrumentales
d’action, en particulier est vraiment aidant pour les personnes dans le doute
après un arrêt. Il permet de (re)créer un système de valeur différent de celui
de l’entreprise : le sien propre. C’est un vrai référentiel stable pour
une relecture de son propre parcours par rapport à ce qui compte pour soi, non pas
par rapport aux valeurs imposées par les autres. Le travail d’accompagnement
consiste à permettre à la personne d’identifier ses 3 valeurs clés, idéalement
sa valeur centrale. Ce n’est pas une règle d’airain d’arriver à une valeur clé
mais cela permet de comprendre certaines situations passées, de souffrance en
particulier quand la valeur centrale n’a pas été nourrie.
C’est aussi un bon moyen de
réaliser, si la gaieté est une valeur importante pour moi - et c’est une valeur
que l’on ne voit pas souvent affichée dans les entreprises - je vais devoir réfléchir à l’alimenter pour me
reconstruire, soit dans le travail soit à côté mais sans l’occulter. Elle est
là, elle me représente et les valeurs différentes édictées par l’entreprise n’y
changeront rien.
Autre exemple intéressant, il
n’existe pas de valeur innovation dans cette liste. Mais bien la valeur
créativité. Mettre en place un processus d’innovation est à l’exact opposé de
la créativité. Si la valeur d’entreprise était créativité, il serait vite
évident que créer ne peut se faire sous contrainte. Mais c’est bien là que le
bât blesse, la créativité ne se contrôle pas, l’innovation si. L’entreprise
veut de l’innovation pour ses produits, mais sous contrôle et pas dans les autres parties de
l’entreprise. Imaginez les logisticiens voulant être innovants et dans la rupture ! Le cauchemar
des comités exécutifs ! La créativité peut se nourrir sans innovation,
dans le quotidien, mais l’inverse n’est pas vrai.
Concrètement, pourquoi ne pas
proposer un travail sur les valeurs intimes de la personne, par une personne
formée et compétente, un coach interne ou externe, comme minima
d’accompagnement au retour d’un arrêt longue durée ?
Et supprimer l'affichage des valeurs d'entreprise !
Et supprimer l'affichage des valeurs d'entreprise !
[i]
Les échos Business – 18 janvier 2013. Source étude Wellcom
[ii] Source: « State of the Global
Workplace: employee engagement insights for business leaders worldwide » –
Gallup, Inc. – 2013 – www.gallup.com.
[iii] Liberté
& Cie Broché – 8 février 2012 - Brian M. Carney (Auteur), Isaac Getz –
Editions Fayard
[iv] The Nature of Human Values. by
Milton Rokeach, Robin M. Williams, Jr. - Political Science Quarterly -Vol. 89,
No. 2 (Jun., 1974), pp. 399-401 - Published by: The Academy of Political
Science
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Tannguy